2012年11月26日 星期一

王品董事長戴勝益給兒子的九點叮嚀

東杰:


先恭喜你當了爸爸,也讓我當了阿公。更恭喜的是,今年你從美國的大學畢業回國後,兩個月前找到你的第一份正式工作。你找到工作,我比你更興奮,因為「總是有一個開始了」。

其實,除了興奮,我還有一些愧疚,因為是我親自訂了王品的非親條款,才讓你和妹妹沒辦法進集團任職。但我很堅定地相信,過了這個陣痛期,你一定會更加成長。

記得你剛上班的第一個禮拜,就發了高燒,但我也不敢過分關心,更不敢要你請假休息,因為職場上有標準、有態度,更有責任;我能做的只有叮嚀你多喝水。雖然我捨不得,但這就是工作要磨練你的地方,愈是辛苦,你愈要告訴自己:「好啊!正是我濃縮學習的時候」。

你去美國的時候,我訂了二十二條守則,包括要你花光每個月的零用錢,把錢拿去開拓視野、廣交朋友。現在你出社會了,我綜合自己的工作經驗,也有九點叮嚀。



第一:會說也要會做。

我看過太多年輕人眼高手低,這是對他最大的傷害。例如:履歷上把自己的經歷說得天花亂墜,但真的問他,又舉不出一個像樣的代表作。職場上,表達能力要強,但不能吹牛啊!我寧願你一開始「惦惦」(台語:安靜)就好。不過,過度謙虛也會顯得矯情,所以「說多少,做多少」最符合中庸之道。



第二:要累積「人緣」,但不要算計「人脈」。

交朋友最重要的是「人緣」,不要動不動就講「人脈」,因為人脈只是「過水式」的友誼,太現實了!為人現實,絕對是你前途的殺手。

你將畢業時,曾在紐約以有限經費舉辦了一個「滷味Party」,從中午十二點吃到晚上十二點,來了一百多人,從這點我相信你已經懂得經營友誼。



第三:做人處世要輕物質、重情義。

那種還沒賺到錢,就急著買包包、車子的人,最被人討厭。切記,事業與人生最重要的基礎,就是人緣,做事技巧與專業反而是其次,而有情有義的人,才會有人緣。

我看到很多優秀人才忙到睡在公司,這樣的人我是不用的,因為他連自己的小孩都很少回家看,那我怎麼知道在緊要關頭,他會不會為了功名利祿而背叛我。



第四:找到「永遠的事業」。

與其把目標放在超越老爸,我更希望你立志創業,找到一個可以永遠經營的事業。

對我來說,最高境界就是「三業一體」,職業、事業和志業全部結合起來,這樣人生才會幸福。但創業急不來,我也是三十九歲才創業的啊!記得一句話:「成功不是第一個出發的,而是最後一個倒下的!」



第五:懂得衡量「犯錯」與「代價」間的關係。

你記得你在高中時,向一個印度人網購了一台筆記型電腦,花了一千美元嗎?我明知那是假的,但還是借你新台幣五千元去買,果然你盼望了一個月都沒收到。

你後來抱怨我「幹麼不早說!」但我就是要你自己去試,讓你付出代價的錯誤,才能讓你成長。出了社會,我仍鼓勵你盡量嘗試,錯了也沒關係,只是這個代價不可以讓你「再回首已是百年身」!



第六:要學到成功的精髓,不要只學到成功的副作用。

什麼是副作用?就是動不動就去品酒、跑趴。現在在台灣,你不需要這樣交際應酬,也能做好一個事業。看到一個人成功,你應該去挖掘他成功前的努力精神,而不要只看到人家成功後的浮華行為。



第七:學歷要永無止境。

你大學畢業後,就決定回台工作,這是一個負責任的決定,但我還是鼓勵你念到博士。因為學無止境,而且很少有喜歡念書的人,會迷失在社會的大海中,就算迷失,也有智慧可以很快游回來。

像我差點成為中常會(王品集團的決策中心)裡學歷最低的,所以趕快到台大EMBA念書。而且,我還幫王品擬定一個十年計畫,希望十年後王品員工大學畢業者可以達到九成,這樣可以鼓勵他們終身學習,大家也可以變得更有氣質。



第八:不要踩著別人的肩膀往上爬。

絕對不要這樣做,因為一定會被人看不起,影響你一輩子的聲譽!我寧願你自己努力,一步一步往上爬,我不在乎你打底期有多長,但一定要正當。



第九:永遠過庶民的生活,不過貴族的生活。

關於這點,其實我不太擔心,因為前幾年,我去美國參加你的公證結婚,看到你和妻子為了省錢,熬夜親手做捧花。我只是提醒你,未來也應該有這樣樸實的精神,例如你買車,就不可以買得比老爸貴。

但你應適度投資在人緣上,有人說每天省一杯咖啡錢拿去投資,十年可賺一百萬;我告訴你,如果這樣做,會拆掉與朋友互動的橋樑;哪天有工作機會,朋友怎麼會介紹給你,說不定新工作一個月就差一萬元了耶!



以上,是老爸傳授給你的職場經驗,也是人生智慧。

常常有年輕人問我,應該如何選工作?我的答案是,選一個「正派的公司」就好,不要去管它大或小,因為大公司可以學制度、小公司可以學獨立。但任何工作,都應該從基層磨練起,我很高興你現在的工作很基層,領的薪水也很基本,這代表你可以學習得很完整。

也許你會開始感受到壓力,但有多少壓力,就有多少潛力!跟我當初創業比起來,其實你算幸運的,至少你不用每天跑三點半,還必須還出一億六千萬元。但如果沒有這種急迫的壓力,我的潛力無法被激發,可能也就沒有今天的王品集團。

兒子啊!老爸這一連串叮嚀,不是要你跟我一樣,畢竟要超越我,有可能,但是會很累!我是希望你在不違背上述原則的情況下,勇敢、自信地走出一條路,最好也有一套自己的風格。

男人就是要有自己的事業,你已經邁出第一步了,加油!



老爸 戴勝益



本文轉載自今周刊:http://www.businesstoday.com.tw/v1/content.aspx?a=W20120803904



最後,題外話,也算發發牢騷。自從王品掛牌上市以來,就一直聽到好多聲音,說王品的股票多爛多爛、戴勝益如何如何的虛偽、王品是怎樣怎樣的想騙投資人的錢......等等的言論,其實這跟最近很多人也不斷批評宏達電和王雪紅的種種是一樣的道理,台灣社會目前相當糟糕的一種文化就是愛抱怨、愛批評、什麼事都負面思考、負面報導。



我並沒有買王品或宏達電的股票,我跟戴勝益和王雪紅也非親非故,但是我想對那些批評他們的人說:「等你的公司有辦法上市而且當過股王之後,你再來批評」。是的,講的難聽一點,你一個處男憑什麼在那邊批評A片裡的男優技巧好不好。

你覺得7-11的服務不好,你可以去全家;你覺得麥當勞難吃,你可以去肯德基。一樣的道理,你覺得王品騙錢、你覺得宏達電沒落,你可以選擇不買就好了,但是你沒有資格批評,除非你已經創立了一家比他們經營的更好的上市公司,不然你永遠沒資格批評,你這個死處男。

不過你倒是可以抱怨政府的種種不是,而且你絕對有資格批評,因為政府美其名拿你的稅收去交換它們的公共服務,但這卻是強制的,你嫌它的服務品質再怎麼差,你都不能選擇不買,所以你可以批評。但是批評一樣只是消極的阿Q式反擊,進一步去思考如何跳脫政府的框架,不失是一條可考慮的方向。政府並不是這個世界中最高的單位和層次,你的個人或你的公司或許一開始都要受制於政府的種種規範和剝削,但是想辦法把你個人或你的公司拉高到比政府更高的層次,另一個世界或許就在那裡,ONE PIECE!



不論你現在處於什麼樣的位置、做什麼樣的工作,我都覺得,會成功的人一定是只專心做好這兩件事:

1.停止對現狀及周遭一切的抱怨和批評。

2.把目前的工作用你120%的努力做到最好。



2012年6月10日 星期日

【聯強EMBA】將帥無能,累死三軍



作者:杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

「將帥無能,累死三軍」這句話,大家應該不陌生。尤其身為主管者,更應該要深度體悟與銘記在心。



能成為一員將帥,一定是身經百戰,經驗豐富,所以並非沒有能力,但為何會累死三軍?其主要關鍵,在於將帥是以「系統思考」,還是「單點思考」,在統御他的大軍。



管理一個部門,就像統領一支軍隊一樣,是帶領一群人去達成部門的職責,而且要能持續、長期的發揮部門功能,並穩健提升部門績效。因此,所有的管理措施,都必須有一套完整的做法(就是系統),才不會顧此失彼;同時,部屬也因為有整套做法,不但學習容易,同時能夠逐漸融會貫通,進而靈活運用,產生最大的效益。



但是,一個缺乏「系統思考」的主管,卻習慣於「單點創意」、「見招拆招」的指示部屬「如何、如何做」,而未能預先思索新做法與原有的運作模式有何衝突。此種「單點創意」、「見招拆招」的想法,經常顧此失彼;當部屬依指示行事時,就會打亂原有的全套做法,使得原有系統亂成一團。不但把原有辛苦建立的運作模式摧毀,部屬也會易因指令與系統產生矛盾,無所適從而感到心力交瘁。



事實上,「單點創意」成效頂多只有一時,無法產生長期、持續的效益。而部屬卻要一而再、再而三的面對主管的「單點創意」,疲於奔命,「死而後已」,殊為不值。



管理一個部門的主管,也像是駕駛大巴士的司機。巴士駕駛每一次的轉彎、加速或煞車,並不能像飆車的賽車手一樣,可以瞬間、即興的操作;而是要顧及乘客乘坐的舒適度,漸進、平緩的進行切換動作。即使必須快速執行,也必須要預先提醒乘客,讓乘客從平穩的「狀態」(系統)快速轉換到合適的新狀態。否則,一而再的轉彎、加速、踩剎車,必然使乘客東倒西歪、暈車連連,迫不及待想下車。



所以,一個能幹、稱職的主管,想要突破、提升部門達成使命,而有任何新的思維時,應從思考如何改善、提升既有系統做起;假使改善既有系統無法解決問題,也必須重新建構一套系統,來讓部屬有一套做法可以依循。若是沒有系統運作的觀念,而獨立、單點的思考,其結果就是眾叛親離、一事無成。



還有一種狀況,是主管的「指示做法」雖然與既有做法並無衝突,但是長期下來,太多的指示使得系統變成非常的龐雜,導致部屬工作不勝負荷,也無時間思考。如此一來,仍會落得部屬顧此失彼、掛一漏萬,品質低落。



一個「系統思考」的主管,會了解做法龐雜可能造成的不良後果,因而有「總量管制」的觀念,所以在指示做法之前,會更深度的分析,那些做法是重覆的?那些做法是低效益的?那些做法可以整合成更精簡?進一步去思索如何將龐雜的做法,精簡成簡單而又具成效的運作系統。如此一來不但效益大,部屬也可以更專注、落實的把事情做好。



從這樣的理解與認知,我們在評量一位主管的能力時,也必須要破除錯誤的認知:不要誤認為「積極任事、時有創意」的主管就是好的主管,而是要深度了解他是「單點創意」、「見招拆招」;還是「系統思考」,不斷的以運作系統的改善、提升,來顯現創意、突破現狀的主管。



因此,也提醒所有的主管,深度思索自己過去的行事作風,檢視自己是屬於那一類的主管。若部門無法長期穩健增強職能,更甚而忙碌、混亂、離職率高,則需先從自己檢討起,而不要只怪罪外在諸多原因。



(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際集團內部管理課程主題)

2011年11月30日 星期三

《哈佛商業評論》領導人就是求才先鋒

身為公司最高領導人,要如何證明自己真的把人才當成公司最重要的資產?親自參與各項與人才有關的事物,就是亞洲第一大資訊通路集團聯強國際總裁杜書伍的做法,他平日花費約三分之一的時間在人才上面,因為他認為,執行力繫於人才,有好的人才,才能成功執行公司策略,因此人才的工作,不能全委由人資部門來做,而是執行長責無旁貸的任務,暢銷書《執行力》作者包熙迪在擔任聯合訊號公司執行長時,花費三、四成的時間在招募和培養人才,甚至親自面試最基層職位的應徵者,結果成功讓公司反敗為勝(請參考本期由包熙迪所撰的〈執行長不能委派之責〉杜書伍則把重點放在發掘有潛力的人才,他參考各方說法,自己設計了一套讀才、識才的公式,當作公司挑選、訓練、考核各級人才的依據,大大提高了公司挑選人才的精準度,帶領成立超過三十年的聯強,成為亞洲第一大資訊通路集團,在全球代理銷售至少七千多種 3C 產品。
本刊這次專訪杜書伍,請他談談執行長如何以身作則,帶動各級主管共同投入人才培育的工作,以下就是經過編輯整理的訪談內容。
人才公式:能力 × 人格特質 × 積極度
《 哈佛商業評論 》問(以下簡稱問):你對公司的人才培育參與很深,為什麼執行長要親自投入,不能由人資部門代勞?

杜書伍答(以下簡稱答):執行長或企業最高領導人,要構思整個策略並實際執行,但即使有再好的策略,人不對,組織就無法達到預期效能:效能出不來,策略也就無法達成,所以,執行長或領導人的責任,就是要能夠組織一個團隊或架構來執行策略,組織是由人所構成,選人是執行長很重要的工作,無論多忙,都應該要花時間在讀人、識人、用人,而且選人不是只選出高級主管就好,如果只有一個將,其他士、兵都是庸才,也沒辦法做事,這是執行長的責任,執行長也是最適合的人選。
一個人能做到執行長,某種程度來說,代表他的職涯成就比別人好,才能成為領導人,其次,當他做到執行長,年紀多半比較大,人生歷練也較長,一定已經閱人無數,他自己走過剛出社會的青澀,有從基層做起的經驗,當他自己要用人的時候,以往的職涯認知可以幫助他不僅看到外在表現,還看到人的內涵,不過人很難理解,會騙人,也會騙自己,或是因為某些觀念改變才開竅或走下坡,我自己也只能約略看出來,做到七十分,其實,我們在談讀人、識人,不是在談一百分,七十分已經叫做滿分,能做到五十分就很好了,因為我們往往只有二、三十分的水準,我們要做的是提高成功率,不是要做到滿分,滿分沒那簡單。
能力:五大習慣 × 三大面向
問:你自己如何讀人、識人?
答:我們自己有看人的經驗,也讀了很多別人的成功經驗,但就像是「父子騎驢」各種說法都有,講了半天頭都昏了,我們是工程師出身的,專長就是整理歸納不同的事物,把複雜變簡單,後來就想到可以從怎麼形容一個有能力的人來拆解,我們還想到,人是被腦控制的,就看了一些關於腦的結構和人格特質的書,再加上自己的經驗,不斷揣摩、歸納、拆解再重組,找出最核心關鍵的因素,從五年前開始,我們陸續整理出一套讀才、識才的公式,就是人才=能力×人格特質×積極度,因為是相乘,如果其中一項等於零,結果也是零,還是不能算人才,然後,以這個公式為基礎,我們再延展出 22 個職能衡量項目,一個人大概有十幾個評量項目,每個人都不同。
一個有能力的人,我們可能會講他「腦袋很清楚」接著就要問「怎麼樣可以讓人腦袋清楚」拆解出來,就發現應該先要看這個人有沒有好的五大習慣,包括思考、系統、結構、整理、分析等五項,我們常說,將才將心、士才士心,或者是基層的兵才兵心,一個人屬於什麼樣的人才,取決於他思考的範疇夠不夠大,人才的基礎,不外乎就是對於所有事情都能非常透徹地理解,五大習慣好的人,念書有方法,學理邏輯就可以學得很透徹,也可以在職涯當中體悟出很多事,有習慣才能持久,如果今天思考,到明天又忘掉,那也沒有用,系統化的思考並且不斷演練,自然而然就可以對一件事情了解得非常清楚。
一個人越早養成這樣的習慣,用這套方法理解的事物也越多、越徹底,就像我們實施了三十年的月報制度,一開始只是覺得,做報告就必須思考,還要整理、分析,雖然月報的內容可能都是例行工作,但可以看出你對自己的工作了解多少,同樣的事情,一個月做了兩百次,不可能完全一樣,超過分析就會對工作有更深入的理解,然後,因為要分析整理,就必須知道怎麼抓重點、歸類之後還要表達得出來,又需要系統和結構,最後就可以訓練他自發性地改善工作,否則,如果只是照著標準作業流程(SOP)跟機器人一樣,十年如一日,不必動腦筋,也不會進步。
問:五大習慣要搭配哪三大面向來看出一個人的能力?
答:三大方面包含涉物性、學歷邏輯以及經驗歷練,涉物性指的是涉足一般事物的習性,也可以說是常識,有些人很會念書,但是只讀專門科目,對周遭所有事物都沒興趣,但是,我們在談執行力的時候,一定要習慣廣泛了解、接觸生活或工作主軸以外的東西,人生不能重來,常識是沒有辦法教的,有些人學歷很好,但其實是宅男,假如你把他當成人才,就會栽跟斗,學理邏輯是指我們去學校上課,接受一些專業訓練所學到的知識,隱含很多道理和原理、原則,有了常識、知識,接下來就要看一個人的經驗歷練,你要他做的是什麼,他在這個領域裡的經驗歷練又是什麼。
人格特質:價值觀、成熟度、與人互動
問:好的人才應該具備什麼樣的人格特質?
答:人格特質主要是看他的價值觀、成熟度、與人互動的情況,一個人從他的原生家庭,到開始上學、接受老師和外在環境的影響,成長的過程、遭遇的事物會形成認知和判斷力,我們讀人的時候,就從這些來看他可能被形塑出什麼樣的價值觀和成熟度,另外,怎麼和人互動也很重要,我們並不是要找一個可以在一分鐘之內跟陌生人變成好像認識幾十年的人,但他起碼要能跟人自然地互動,不是一個孤僻的人,這關係到他是否能夠團隊合作,能夠與人互動,才可能跟人互相學習、共同工作、彼此配合,這是在企業組織裡面,非常講究的要求。
積極度:主動積極與自律性
問:大多數人都會說自己很積極,什麼樣才是真正積極的人才?
答:積極度可以簡單的分為主動積極和被動積極,主動積極的人會自我提升、主動負責,被動積極的人則可能只是達到主管要求的目標就好,有的人好像很積極,交給他工作都會拼命去做,可以如果沒有交給他工作,他可能就會不知道該怎麼辦,我看過太多人「『說』得很積極」可是說和做為什麼會有差距,其實是因為積極度裡隱含了一個重要的基礎元素,就是自律性;我認知到什麼是對的,要能改變習慣去變成那樣,但改變習慣是痛苦的,必須克服人性的弱點。
每個主管都要懂人資
問:執行長自己做人才培育,下面的各級主管要做什麼?
答:每一個層級的主管,都應該要懂人力資源,訓練讀人、識人的能力,讓組織用對人,我們公司的人力資源部門,把人才公式整理成簡單扼要的教材,拿來訓練主管,提升他們讀人、識人的能力,讓每個層級的主管都知道怎麼培養人才,這也是主管職能評核的項目之一,我們主要把讀人、用人的任務設定在中階主管,他們的年紀差不多都至少將近四十歲,人生歷練比較夠,至於基層主管,由於年紀比較輕,閱人、用人的經驗比較少,自己的人生經歷也比較短,如果讓他主要負責讀人、識人的工作,其實是緣木求魚,而且,還可能有一個盲點,就是基層主管和員工也許分別是八年和五年的經驗,差距不大,一方面可能火候不夠,把寶石看成石頭;一方面也可能主管的人格特質容易擔心自己的位子被搶走,會可以蓋掉人才,同時,這套教材也可以用來訓練員工,我們招募的人才可能有不同層次,必須讓他們全面提升;如果不曉得人才應該具備什麼條件,就不曉得要訓練他們什麼,不過,每個人的資質不同,能夠經由訓練提升的程度也不同。
問:如何透過制度化的做法,避免惡意埋沒人才?
答:為了避免這種情況,我們每一位主管都要向下看兩層;除了要很仔細地看他自己直屬的下一層之外,還要跟下一層的主管一起看再下一層的人,只是,看到第二層的時候,因為人數太多,沒辦法像看第一層那麼仔細,我自己也一樣是往下看兩層,但我下面的兩層,其實已經是中高階主管,是企業的主要經營團隊,如果看到潛力人員( potential )人事部門會把這些人列管,給他們一些特別的關注和訓練。
不過,一個人的職涯,三十歲以前都還在摸索,他的閱歷不夠,對事物的透析力或個人能力都比較淺薄,性格不是很穩定,想要走哪一條路也還不確定,變數很大,在這種情況下,你不能很天真地認為這個人是人才,以後要培養成高階主管,只能先假定這個人有可能成為基層幹部,隨著他的年齡或職位到達某種程度,你才能判定這個人是不是有機會成為中階主管,如果他能漸漸發光發亮,就把他挑出來加重訓練,比方說是讓主管跟他的互動增加,就可以學到很多觀念和處理事情的技巧,透過交付任務,可以讓他有多一點機會歷練,也可以採用上課的方式,不過,最重要的還是在工作中多給他一些指導(coaching)。
「撈」人才的企業文化
問:把人才公式制度化之後,你扮演什麼角色?
答:我大概有三分之一的時間,是花在人才培育上,我不可能自己去帶所有人,只會往下看兩層,但是我會去關注那些被挑選出來的潛力人才,親自面試確認,以免培養到錯誤的人,在公司裡,大概只有2%的人是我會親自去帶的,方式可能是找他們來聊天、上課,我最主要是看這些人有沒有被「悶死」、成長情況如何,最底層的人,雖然我不會親自去帶,但我會去關心他們的情況,下面的主管知道我在關注這些人,他們也會跟著關注這些人,這些人才不會被埋沒掉,比方說,我每個星期會找不同的中、高階主管來參加聊天會,沒有主題,每次大約五、六個人,全都不曉得今天要談什麼,大家很自然地聊天,我們可能會討論最熱門的新聞是什麼,怎麼解讀這則新聞,擴大他思考的範疇。
我經常講,人要學會「窺視」,還不到那個層級的時候,有一個洞、露出一點光,就要去窺視,這也是培養人才最困難的事,因為人對於自己不知道或沒有經歷過的事,很容易就當做它不存在,尤其是中階主管,往往不知道高階主管所處的環境和條件是什麼樣子,透過聊天會,可以讓他們了解、感受上層的觀念和看事情的方法,另外,我寫了一些文章,但不會強迫他們讀,因為教育訓練是姜太公釣魚,願者上鉤,我們講求的是主動積極,不是被動積極,強迫得了一時,強迫不了一輩子,要強迫的也就不是人才了,就像水餃煮熟了會浮上來一樣,我常說,人才不是被拉上來的,是自己浮上來的,然後我們再一層一層撈人才,撈到不對的人,就要再放下去,從基層員工撈到基層幹部,從基層幹部撈到中級幹部,再從中級幹部撈到高階幹部,形成一種企業文化,有了這樣的組織文化,人才能不斷吸收,了解更多事物,循序漸進地改變,也是一種「習慣」如果企業的策略或方向改變了,他們也比較容易跟著變。不過,雖然外界覺得我們好像改變得很快,我們自己還是覺得像是大船轉彎,速度不夠快,但我相信,在這套方法下,我們的人會變得比別人好。
問:聯強運用這樣的人才公式已經五年了,有什麼具體成效?
答:我們找人的精準度提高很多,包含運用這套東西的熟練度、靈活度都增加了,找人的成功率更高,不過,精準度提升沒有標準,有的人可能從30分提升到40分,有的人可能已經有50分了,我們現在的目標,是怎麼樣讓更多主管可以全面提升精準度。
文章出處:哈佛商業評論49期 │ 作者:鄧嘉玲、羅玳珊



2011年11月29日 星期二

人兩腳,錢四腳

每個人都喜歡錢,也都希望能擁有更多的錢,許多人因此耗費大部分的時間、窮盡心力去追逐金錢—有人每天沈溺在股市號子裡,無所不用其極打探各種消息,每天殺進殺出想要賺取價差,也有人盲目地擴張信用而不計風險,一味運用融資想要在短時間內獲得最大報酬,在網路狂熱時期,全世界更不知有多少頂尖聰明的年輕人不惜中輟學業,毅然投身網路熱潮,渴望一夕致富,然而,股市有飆漲的時候,也有崩盤的時候,在股市崩盤時落寞的人,經常就是先前股市飆漲時最風光的同一族群,當網路夢碎、泡沫破滅之後,原先人人想要沾上邊的網路事業,如今大多數人又避之唯恐不及,在這一起一落的過程中,真正累積了財富的又有幾個人?台語有句俗話說,「人兩腳,錢四腳」四隻腳跑得比兩隻腳快,兩隻腳的人自然追不到四隻腳的錢!

如果我們換個角度想,既然錢跑得比人快,人追錢很難,但錢追人豈不是容易得多?只是,該如何讓錢來追人呢?答案其實再簡單不過,就是人要有能力,人如果真正具有能力,錢就會主動追上來!我們經常可以看到,在同一家公司裡頭,有些人工作特別努力,花在工作上的時間、心力比別人多,經驗、能力便增長得比別人快,於是獲得主管拔擢升遷的機會也比其他人多,薪水自然也跟著提高,我們也常看到,有些能力非常好的人,會有別的公司主動以非常高的薪水想要來挖角,主動聘請他去任職,這些情形,不就好像是錢自動來追人嗎?因此,讓錢主動來追人的方法,便是努力不懈地提升自己的能力。

許多年輕人不斷地轉換工作,除了心性未定之外,最主要的原因不外乎是想要求取更高的薪水收入,在知識經濟時代,更不時有人鼓吹,知識裝在人的腦子裡而可以帶得走,因此最少要三、五年就換一次工作,如此可以加速提高自己的身價,但是如果缺乏真正的能力,就算一時獲得很高的職位與薪水,難道真的可以持續很久嗎?近來全球各地的企業裁員浪潮中,高位、高薪但貢獻度低的人,往往是被裁員的第一順位,然而,一個能力好的人,就算不幸遇到公司裁員、倒閉而暫時失業,但因為有能力,勢必比較容易獲得新的工作,在另一家公司當中取代一個能力較差的人。

每個人每天所擁有的時間都是一樣的,一個人如果把很多時間都耗費在金錢的追逐上,則投注在提升自我經驗、能力方面的時間也就相對少,自然能力提升的速度就比別人慢,到頭來錢也沒追到,能力也比別人差,那真是「人財兩失」!因此,人反而應該把時間、心力投注在提升自我的能力,隨著能力不斷增長,擁有財富往往是水到渠成、很自然的事「人兩腳,錢四腳」人追錢很難,但人的能力提升了,錢要追人卻很容易,一個人想要有錢,想要擁有長久的財富,只有把時間投注在不斷提升能力,不斷強化自己的實力,如此一來,不但從中可以獲得自我滿足與成就感,而且財富也會隨之而來。

作者/杜書伍 ( 聯強國際總裁兼執行長 )

如何洞悉問題的本質?


不論是個人生活或經由媒體報導,我們經常感到生活中無處不是問題,令人心煩不已,解決問題確有其法,不過,當我們冷靜、深入了解問題的根源後,會發現看似多如牛毛的問題中,實潛藏著許多「虛假」的問題,何謂虛假的問題?在社會富足、資訊爆炸的今天,資訊豐富到令人眼花撩亂,訊息變化快過思慮下,對事物判斷易趨淺薄,然而,多元化社會同時帶來個人意識的抬頭,人們較過去更難忍受引發個人不快的事物,當個人期望與實際結果產生落差時,失望情緒也愈發強烈,個性激進者,甚而會將原來只影響少數個人的問題,透過媒體等各種管道擴大渲染為公眾利益問題,影響其他不相干的人形成一股力量,要求被認定為「應該對問題負責的人」出面解決,若未順其意即擴大事端,因此,面對問題前,先冷靜思考其為真問題或假問題,才不致陷入虛假問題的陷阱而不自知,並能專注解決真正的問題。




釐清問題的真實性後,面對真正的問題時,須有一個認知:甚少問題能以單一方案解決,而須由不同面向,分頭淡化問題,以書中的雷龍大廈電梯不足導致房客串聯抗爭的案例而言,解決問題的方案除了分樓層使用不同電梯、分散上班時間等有形的規定外,還須搭配無形做法,譬如公布電梯承載量分配圖、提供充足的資訊給房客、引導不同屬性房客自動避開尖峰時間等。這些不同面向的解法,單獨使用都只能解決局部問題,但配套提出後,卻能大幅降低問題的嚴重性,到一可接受的範圍內。



企業經營無時不刻面臨問題的發生與解決,在問題解決的過程中會發現,現實生活中並沒有可「百分之百」被解決的問題,誠如書中所言:「每一個解決方案都是下一個問題的根源」一個有利於某面向的方案,代價往往是犧牲另一面向的利益,因此,如何透過溝通、妥協 ( compromise ) 的過程,尋求最適 ( optimized ) 的解法而非完美的解法,降低問題的衝擊降到多數人可接受的範圍內,即為好的解決方式,否則反而可能適得其反,滋生新的問題,本書運用淺顯易懂的案例,引導讀者去看一群人在解決問題的過程中,易因自利、誤解等因素而使問題被放大的過程,讓讀者以旁觀者的角度,體會到問題產生的可笑,從而思考自身如何避開此一陷阱。《你想通了嗎?》是一本既輕鬆、又可幫助自己認知問題的本質、思考問題解決技巧的好書。



作者/杜書伍 ( 聯強國際總裁兼執行長)(本文為經濟新潮社出版之「你想通了嗎?如何靈活思考,解決問題」推薦序)