《哈佛商業評論》領導人就是求才先鋒

身為公司最高領導人，要如何證明自己真的把人才當成公司最重要的資產？親自參與各項與人才有關的事物，就是亞洲第一大資訊通路集團聯強國際總裁杜書伍的做法，他平日花費約三分之一的時間在人才上面，因為他認為，執行力繫於人才，有好的人才，才能成功執行公司策略，因此人才的工作，不能全委由人資部門來做，而是執行長責無旁貸的任務，暢銷書《執行力》作者包熙迪在擔任聯合訊號公司執行長時，花費三、四成的時間在招募和培養人才，甚至親自面試最基層職位的應徵者，結果成功讓公司反敗為勝（請參考本期由包熙迪所撰的〈執行長不能委派之責〉杜書伍則把重點放在發掘有潛力的人才，他參考各方說法，自己設計了一套讀才、識才的公式，當作公司挑選、訓練、考核各級人才的依據，大大提高了公司挑選人才的精準度，帶領成立超過三十年的聯強，成為亞洲第一大資訊通路集團，在全球代理銷售至少七千多種 3C 產品。
本刊這次專訪杜書伍，請他談談執行長如何以身作則，帶動各級主管共同投入人才培育的工作，以下就是經過編輯整理的訪談內容。
人才公式：能力 × 人格特質 × 積極度
《 哈佛商業評論 》問（以下簡稱問）：你對公司的人才培育參與很深，為什麼執行長要親自投入，不能由人資部門代勞？

杜書伍答（以下簡稱答）：執行長或企業最高領導人，要構思整個策略並實際執行，但即使有再好的策略，人不對，組織就無法達到預期效能：效能出不來，策略也就無法達成，所以，執行長或領導人的責任，就是要能夠組織一個團隊或架構來執行策略，組織是由人所構成，選人是執行長很重要的工作，無論多忙，都應該要花時間在讀人、識人、用人，而且選人不是只選出高級主管就好，如果只有一個將，其他士、兵都是庸才，也沒辦法做事，這是執行長的責任，執行長也是最適合的人選。
一個人能做到執行長，某種程度來說，代表他的職涯成就比別人好，才能成為領導人，其次，當他做到執行長，年紀多半比較大，人生歷練也較長，一定已經閱人無數，他自己走過剛出社會的青澀，有從基層做起的經驗，當他自己要用人的時候，以往的職涯認知可以幫助他不僅看到外在表現，還看到人的內涵，不過人很難理解，會騙人，也會騙自己，或是因為某些觀念改變才開竅或走下坡，我自己也只能約略看出來，做到七十分，其實，我們在談讀人、識人，不是在談一百分，七十分已經叫做滿分，能做到五十分就很好了，因為我們往往只有二、三十分的水準，我們要做的是提高成功率，不是要做到滿分，滿分沒那簡單。
能力：五大習慣 × 三大面向
問：你自己如何讀人、識人？
答：我們自己有看人的經驗，也讀了很多別人的成功經驗，但就像是「父子騎驢」各種說法都有，講了半天頭都昏了，我們是工程師出身的，專長就是整理歸納不同的事物，把複雜變簡單，後來就想到可以從怎麼形容一個有能力的人來拆解，我們還想到，人是被腦控制的，就看了一些關於腦的結構和人格特質的書，再加上自己的經驗，不斷揣摩、歸納、拆解再重組，找出最核心關鍵的因素，從五年前開始，我們陸續整理出一套讀才、識才的公式，就是人才=能力×人格特質×積極度，因為是相乘，如果其中一項等於零，結果也是零，還是不能算人才，然後，以這個公式為基礎，我們再延展出 22 個職能衡量項目，一個人大概有十幾個評量項目，每個人都不同。
一個有能力的人，我們可能會講他「腦袋很清楚」接著就要問「怎麼樣可以讓人腦袋清楚」拆解出來，就發現應該先要看這個人有沒有好的五大習慣，包括思考、系統、結構、整理、分析等五項，我們常說，將才將心、士才士心，或者是基層的兵才兵心，一個人屬於什麼樣的人才，取決於他思考的範疇夠不夠大，人才的基礎，不外乎就是對於所有事情都能非常透徹地理解，五大習慣好的人，念書有方法，學理邏輯就可以學得很透徹，也可以在職涯當中體悟出很多事，有習慣才能持久，如果今天思考，到明天又忘掉，那也沒有用，系統化的思考並且不斷演練，自然而然就可以對一件事情了解得非常清楚。
一個人越早養成這樣的習慣，用這套方法理解的事物也越多、越徹底，就像我們實施了三十年的月報制度，一開始只是覺得，做報告就必須思考，還要整理、分析，雖然月報的內容可能都是例行工作，但可以看出你對自己的工作了解多少，同樣的事情，一個月做了兩百次，不可能完全一樣，超過分析就會對工作有更深入的理解，然後，因為要分析整理，就必須知道怎麼抓重點、歸類之後還要表達得出來，又需要系統和結構，最後就可以訓練他自發性地改善工作，否則，如果只是照著標準作業流程（SOP）跟機器人一樣，十年如一日，不必動腦筋，也不會進步。
問：五大習慣要搭配哪三大面向來看出一個人的能力？
答：三大方面包含涉物性、學歷邏輯以及經驗歷練，涉物性指的是涉足一般事物的習性，也可以說是常識，有些人很會念書，但是只讀專門科目，對周遭所有事物都沒興趣，但是，我們在談執行力的時候，一定要習慣廣泛了解、接觸生活或工作主軸以外的東西，人生不能重來，常識是沒有辦法教的，有些人學歷很好，但其實是宅男，假如你把他當成人才，就會栽跟斗，學理邏輯是指我們去學校上課，接受一些專業訓練所學到的知識，隱含很多道理和原理、原則，有了常識、知識，接下來就要看一個人的經驗歷練，你要他做的是什麼，他在這個領域裡的經驗歷練又是什麼。
人格特質：價值觀、成熟度、與人互動
問：好的人才應該具備什麼樣的人格特質？
答：人格特質主要是看他的價值觀、成熟度、與人互動的情況，一個人從他的原生家庭，到開始上學、接受老師和外在環境的影響，成長的過程、遭遇的事物會形成認知和判斷力，我們讀人的時候，就從這些來看他可能被形塑出什麼樣的價值觀和成熟度，另外，怎麼和人互動也很重要，我們並不是要找一個可以在一分鐘之內跟陌生人變成好像認識幾十年的人，但他起碼要能跟人自然地互動，不是一個孤僻的人，這關係到他是否能夠團隊合作，能夠與人互動，才可能跟人互相學習、共同工作、彼此配合，這是在企業組織裡面，非常講究的要求。
積極度：主動積極與自律性
問：大多數人都會說自己很積極，什麼樣才是真正積極的人才？
答：積極度可以簡單的分為主動積極和被動積極，主動積極的人會自我提升、主動負責，被動積極的人則可能只是達到主管要求的目標就好，有的人好像很積極，交給他工作都會拼命去做，可以如果沒有交給他工作，他可能就會不知道該怎麼辦，我看過太多人「『說』得很積極」可是說和做為什麼會有差距，其實是因為積極度裡隱含了一個重要的基礎元素，就是自律性；我認知到什麼是對的，要能改變習慣去變成那樣，但改變習慣是痛苦的，必須克服人性的弱點。
每個主管都要懂人資
問：執行長自己做人才培育，下面的各級主管要做什麼？
答：每一個層級的主管，都應該要懂人力資源，訓練讀人、識人的能力，讓組織用對人，我們公司的人力資源部門，把人才公式整理成簡單扼要的教材，拿來訓練主管，提升他們讀人、識人的能力，讓每個層級的主管都知道怎麼培養人才，這也是主管職能評核的項目之一，我們主要把讀人、用人的任務設定在中階主管，他們的年紀差不多都至少將近四十歲，人生歷練比較夠，至於基層主管，由於年紀比較輕，閱人、用人的經驗比較少，自己的人生經歷也比較短，如果讓他主要負責讀人、識人的工作，其實是緣木求魚，而且，還可能有一個盲點，就是基層主管和員工也許分別是八年和五年的經驗，差距不大，一方面可能火候不夠，把寶石看成石頭；一方面也可能主管的人格特質容易擔心自己的位子被搶走，會可以蓋掉人才，同時，這套教材也可以用來訓練員工，我們招募的人才可能有不同層次，必須讓他們全面提升；如果不曉得人才應該具備什麼條件，就不曉得要訓練他們什麼，不過，每個人的資質不同，能夠經由訓練提升的程度也不同。
問：如何透過制度化的做法，避免惡意埋沒人才？
答：為了避免這種情況，我們每一位主管都要向下看兩層；除了要很仔細地看他自己直屬的下一層之外，還要跟下一層的主管一起看再下一層的人，只是，看到第二層的時候，因為人數太多，沒辦法像看第一層那麼仔細，我自己也一樣是往下看兩層，但我下面的兩層，其實已經是中高階主管，是企業的主要經營團隊，如果看到潛力人員（ potential ）人事部門會把這些人列管，給他們一些特別的關注和訓練。
不過，一個人的職涯，三十歲以前都還在摸索，他的閱歷不夠，對事物的透析力或個人能力都比較淺薄，性格不是很穩定，想要走哪一條路也還不確定，變數很大，在這種情況下，你不能很天真地認為這個人是人才，以後要培養成高階主管，只能先假定這個人有可能成為基層幹部，隨著他的年齡或職位到達某種程度，你才能判定這個人是不是有機會成為中階主管，如果他能漸漸發光發亮，就把他挑出來加重訓練，比方說是讓主管跟他的互動增加，就可以學到很多觀念和處理事情的技巧，透過交付任務，可以讓他有多一點機會歷練，也可以採用上課的方式，不過，最重要的還是在工作中多給他一些指導（coaching）。
「撈」人才的企業文化
問：把人才公式制度化之後，你扮演什麼角色？
答：我大概有三分之一的時間，是花在人才培育上，我不可能自己去帶所有人，只會往下看兩層，但是我會去關注那些被挑選出來的潛力人才，親自面試確認，以免培養到錯誤的人，在公司裡，大概只有2％的人是我會親自去帶的，方式可能是找他們來聊天、上課，我最主要是看這些人有沒有被「悶死」、成長情況如何，最底層的人，雖然我不會親自去帶，但我會去關心他們的情況，下面的主管知道我在關注這些人，他們也會跟著關注這些人，這些人才不會被埋沒掉，比方說，我每個星期會找不同的中、高階主管來參加聊天會，沒有主題，每次大約五、六個人，全都不曉得今天要談什麼，大家很自然地聊天，我們可能會討論最熱門的新聞是什麼，怎麼解讀這則新聞，擴大他思考的範疇。
我經常講，人要學會「窺視」，還不到那個層級的時候，有一個洞、露出一點光，就要去窺視，這也是培養人才最困難的事，因為人對於自己不知道或沒有經歷過的事，很容易就當做它不存在，尤其是中階主管，往往不知道高階主管所處的環境和條件是什麼樣子，透過聊天會，可以讓他們了解、感受上層的觀念和看事情的方法，另外，我寫了一些文章，但不會強迫他們讀，因為教育訓練是姜太公釣魚，願者上鉤，我們講求的是主動積極，不是被動積極，強迫得了一時，強迫不了一輩子，要強迫的也就不是人才了，就像水餃煮熟了會浮上來一樣，我常說，人才不是被拉上來的，是自己浮上來的，然後我們再一層一層撈人才，撈到不對的人，就要再放下去，從基層員工撈到基層幹部，從基層幹部撈到中級幹部，再從中級幹部撈到高階幹部，形成一種企業文化，有了這樣的組織文化，人才能不斷吸收，了解更多事物，循序漸進地改變，也是一種「習慣」如果企業的策略或方向改變了，他們也比較容易跟著變。不過，雖然外界覺得我們好像改變得很快，我們自己還是覺得像是大船轉彎，速度不夠快，但我相信，在這套方法下，我們的人會變得比別人好。
問：聯強運用這樣的人才公式已經五年了，有什麼具體成效？
答：我們找人的精準度提高很多，包含運用這套東西的熟練度、靈活度都增加了，找人的成功率更高，不過，精準度提升沒有標準，有的人可能從30分提升到40分，有的人可能已經有50分了，我們現在的目標，是怎麼樣讓更多主管可以全面提升精準度。
文章出處：哈佛商業評論49期 │ 作者：鄧嘉玲、羅玳珊

人兩腳，錢四腳

每個人都喜歡錢，也都希望能擁有更多的錢，許多人因此耗費大部分的時間、窮盡心力去追逐金錢—有人每天沈溺在股市號子裡，無所不用其極打探各種消息，每天殺進殺出想要賺取價差，也有人盲目地擴張信用而不計風險，一味運用融資想要在短時間內獲得最大報酬，在網路狂熱時期，全世界更不知有多少頂尖聰明的年輕人不惜中輟學業，毅然投身網路熱潮，渴望一夕致富，然而，股市有飆漲的時候，也有崩盤的時候，在股市崩盤時落寞的人，經常就是先前股市飆漲時最風光的同一族群，當網路夢碎、泡沫破滅之後，原先人人想要沾上邊的網路事業，如今大多數人又避之唯恐不及，在這一起一落的過程中，真正累積了財富的又有幾個人？台語有句俗話說，「人兩腳，錢四腳」四隻腳跑得比兩隻腳快，兩隻腳的人自然追不到四隻腳的錢！

如果我們換個角度想，既然錢跑得比人快，人追錢很難，但錢追人豈不是容易得多？只是，該如何讓錢來追人呢？答案其實再簡單不過，就是人要有能力，人如果真正具有能力，錢就會主動追上來！我們經常可以看到，在同一家公司裡頭，有些人工作特別努力，花在工作上的時間、心力比別人多，經驗、能力便增長得比別人快，於是獲得主管拔擢升遷的機會也比其他人多，薪水自然也跟著提高，我們也常看到，有些能力非常好的人，會有別的公司主動以非常高的薪水想要來挖角，主動聘請他去任職，這些情形，不就好像是錢自動來追人嗎？因此，讓錢主動來追人的方法，便是努力不懈地提升自己的能力。

許多年輕人不斷地轉換工作，除了心性未定之外，最主要的原因不外乎是想要求取更高的薪水收入，在知識經濟時代，更不時有人鼓吹，知識裝在人的腦子裡而可以帶得走，因此最少要三、五年就換一次工作，如此可以加速提高自己的身價，但是如果缺乏真正的能力，就算一時獲得很高的職位與薪水，難道真的可以持續很久嗎？近來全球各地的企業裁員浪潮中，高位、高薪但貢獻度低的人，往往是被裁員的第一順位，然而，一個能力好的人，就算不幸遇到公司裁員、倒閉而暫時失業，但因為有能力，勢必比較容易獲得新的工作，在另一家公司當中取代一個能力較差的人。

每個人每天所擁有的時間都是一樣的，一個人如果把很多時間都耗費在金錢的追逐上，則投注在提升自我經驗、能力方面的時間也就相對少，自然能力提升的速度就比別人慢，到頭來錢也沒追到，能力也比別人差，那真是「人財兩失」！因此，人反而應該把時間、心力投注在提升自我的能力，隨著能力不斷增長，擁有財富往往是水到渠成、很自然的事「人兩腳，錢四腳」人追錢很難，但人的能力提升了，錢要追人卻很容易，一個人想要有錢，想要擁有長久的財富，只有把時間投注在不斷提升能力，不斷強化自己的實力，如此一來，不但從中可以獲得自我滿足與成就感，而且財富也會隨之而來。

作者／杜書伍 ( 聯強國際總裁兼執行長 )

如何洞悉問題的本質?

不論是個人生活或經由媒體報導，我們經常感到生活中無處不是問題，令人心煩不已，解決問題確有其法，不過，當我們冷靜、深入了解問題的根源後，會發現看似多如牛毛的問題中，實潛藏著許多「虛假」的問題，何謂虛假的問題？在社會富足、資訊爆炸的今天，資訊豐富到令人眼花撩亂，訊息變化快過思慮下，對事物判斷易趨淺薄，然而，多元化社會同時帶來個人意識的抬頭，人們較過去更難忍受引發個人不快的事物，當個人期望與實際結果產生落差時，失望情緒也愈發強烈，個性激進者，甚而會將原來只影響少數個人的問題，透過媒體等各種管道擴大渲染為公眾利益問題，影響其他不相干的人形成一股力量，要求被認定為「應該對問題負責的人」出面解決，若未順其意即擴大事端，因此，面對問題前，先冷靜思考其為真問題或假問題，才不致陷入虛假問題的陷阱而不自知，並能專注解決真正的問題。




釐清問題的真實性後，面對真正的問題時，須有一個認知：甚少問題能以單一方案解決，而須由不同面向，分頭淡化問題，以書中的雷龍大廈電梯不足導致房客串聯抗爭的案例而言，解決問題的方案除了分樓層使用不同電梯、分散上班時間等有形的規定外，還須搭配無形做法，譬如公布電梯承載量分配圖、提供充足的資訊給房客、引導不同屬性房客自動避開尖峰時間等。這些不同面向的解法，單獨使用都只能解決局部問題，但配套提出後，卻能大幅降低問題的嚴重性，到一可接受的範圍內。



企業經營無時不刻面臨問題的發生與解決，在問題解決的過程中會發現，現實生活中並沒有可「百分之百」被解決的問題，誠如書中所言：「每一個解決方案都是下一個問題的根源」一個有利於某面向的方案，代價往往是犧牲另一面向的利益，因此，如何透過溝通、妥協 ( compromise ) 的過程，尋求最適 ( optimized ) 的解法而非完美的解法，降低問題的衝擊降到多數人可接受的範圍內，即為好的解決方式，否則反而可能適得其反，滋生新的問題，本書運用淺顯易懂的案例，引導讀者去看一群人在解決問題的過程中，易因自利、誤解等因素而使問題被放大的過程，讓讀者以旁觀者的角度，體會到問題產生的可笑，從而思考自身如何避開此一陷阱。《你想通了嗎？》是一本既輕鬆、又可幫助自己認知問題的本質、思考問題解決技巧的好書。



作者／杜書伍 ( 聯強國際總裁兼執行長）(本文為經濟新潮社出版之「你想通了嗎？如何靈活思考，解決問題」推薦序）

溝通能力的基礎

「不善溝通」是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一，然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」甚至去上課演練溝通技巧，種種「解法」雖多少有所裨益，卻是事倍功半，甚至徒勞無功，有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」令人啼笑皆非，回過頭來，每一個人都是別人溝通的對象，相信大家也都有過這樣的經驗，有一類人看似長於溝通，但聽起來卻只覺得其邏輯跳躍，說話天馬行空切不入重點，甚至語無倫次而不自知，更有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在「自說自話」甚至有強辭奪理的感覺，結果同樣是「有溝沒有通」。

事實上，深入拆解「溝通」這個能力要項，可以發現，不善溝通的根源有二，其一，是對欲傳達的「事」，缺乏系統性、結構性的了解與掌握，因而，當欲傳達給別人時，說起來零零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾，對方接收時非常吃力，自然溝通就不良，其二，把話說清楚只是溝通的基礎，要讓人「聽進去」進而「認同」、「接受」，「人」的因素更為關鍵，大家都知道要與孩童對話，一定要考量其年齡與心智程度，並用其可理解的用語表達，才能與之溝通，更何況不論是主管對部屬、部門對部門或者是跟客戶溝通，其立場經常互異，甚至是對立，若未能認知到「人」的不同，只一味想把「事」說清楚，結果不僅自己氣餒不已，對方也必然以「你根本不了解」或「根本不可行」來回應，完全達不到溝通的目的。

因此，提升溝通能力的第一個要訣，在於對於欲表達的「事」自我檢視是否的確有系統性、結構性的了解與掌握，若否，則預先思索、結構之，深一層思考，若在工作甚至生活中，即已養成良好的「系統習慣」與「結構習慣」，那麼即便口才並不突出，卻也能因論述有條有理邏輯分明，而讓對方輕鬆理解，掌握好「事」的要訣後，則應思考「人」的因素，如何從對方的背景、環境、思惟模式與所處立場，模擬對方對這件事可能的態度與反應，以及自己該如何述說對方才聽的入耳，進而逐步、順勢導引到能認同你的想法。

事實上，多數事物的推動與執行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協調，若能建立「多了解別人、站在對方角度想」的習慣，事事想到「人」的因素，無形中建立「了解人的習慣」，行事不也就能自然而然施展出此一要訣，由此可知，提升溝通力的根源並非在於口才或演說技巧，而在於能力根源的「系統習慣」與「結構習慣」（事的了解），以及「對人深入了解的習慣」（人的了解）同仁應更加注重在平日不斷的練習，養成「系統習慣」、「結構習慣」，以及「對人的了解」就能夠改善溝通的能力。

作者：杜書伍 ( 聯強國際集團總裁兼執行長 )

【聯強EMBA】知識的產出與管理

「知識管理」是近來管理學界最為熱門的研究題目，許多企業也開始重視這項課題，不過，企業內部落實一種觀念或制度，應該在自然引發的狀態下進行，掌握其本質意涵，從根源去營造出適當的環境，使其不斷滋長，而不是為了迎合一個熱門的名詞，大張旗鼓地動員所有成員刻意去推行，待得熱潮一過，便又銷聲匿跡，所謂「知識管理」是指一個組織在運作過程中，隨著經驗的累積而產生許多資訊與知識，一家企業如何將這些知識加以有效地組織、管理，以利於傳送給各相關的單位共享，接收到的單位則善用這些知識，以創造出更大的價值來，因此管理、運用知識的前提，在於企業本身先要營造成一個可以持續產生知識的環境，同時要不斷地把過去產生、目前已經在利用中的知識加以更新，也就是說，知識的產出並非被當作一種「運動」在一段時期內動員所有人一起來推行，而是要落實在日常運作當中持續不斷地進行，並且不斷將知識更新。

以聯強而言，為了持續提高運作效率，不斷地解決問題，在這過程中便已經落實了「知識產出」的有利環境與文化，聯強企業文化的核心是７Ｐ（Professionalism、Planning、Performance、Perfection、Profit、Pleasure、Prestige）為了落實７Ｐ，聯強實行月報制度，所有成員每個月都針對本身的工作內容進行詳細的統計分析，並加以檢討，在探討每個統計數字背後所代表的意義與現象時，知識便由此產生。此外，在月報中針對工作內容進行檢討之後，必須提出解決方法，以作為下一階段的工作重點，在這種改善的過程中，提出來的解決方法便是新的知識，藉以取代舊的知識，因此聯強的７Ｐ文化與月報制度，相當於提供了知識不斷產生與更新的平台。

當知識不斷地從運作與檢討之中產生，知識與資訊的量也跟著不斷增加，如何管理這些知識就會變得非常重要，包括知識的表達、結構、儲存與取用方式等等。資訊、知識絕對不能氾濫，一定要經過整理才能被有效地運用，因此，如果不能把大量的知識、資訊加以結構化，便很難被存取而形同垃圾，就知識的表達與結構來講，文字雖然能夠將知識紀錄得相當詳盡，也是最普遍的表達方式，但不見得是最好的方式，因為如果全部的知識都以長篇大論的文字記錄，結果將會累積成一個龐雜的資料庫，很難能夠被有效率地取出來應用。因此，必須將大量的知識、資訊當中，可以數據化的部分，盡可能地數據化，由於數據可以提供較為精確的解讀，如此才容易管理、運用、傳播。

在聯強內部的運作當中有個特色，就是每個部門都會針對不同的功能運作，建立起各式各樣的運作指標，透過不同的分析方法所產生的數字，用以判斷每一個運作、功能所產生的現象，由於這些數字蘊含了過去運作所累積下來的知識，因此使得數字變得有意義，這就是在將知識予以數據化，以利於往後的管理與利用，將知識轉化為數據是一項重要，但是又相當困難的工作，哪些知識可以數據化？又要如何數據化？這些問題都牽涉到不同公司、不同管理者的火候問題，舉例來說，如何判斷客戶的忠誠度？「交易次數」是一個很容易被想到的依據，雖然交易次數仍無法百分之百地反映出客戶的忠誠度，但不失為一個重要的指標。

把運作經驗累積的知識數據化，以各種數據指標來呈現各種運作的狀況，可以讓知識真正被揉合到公司的實務運作當中，不過，指標、報表、分析方法等，並非設計出一套之後，便可經年累月沿用下去，而必須要不斷改善，在聯強電腦化的初期，也曾設計出許多報表，但因經驗不足，使得每一份報表都只能呈現局部的狀況，需要許多份報表才能掌握全面，然而多份報表之間卻又有許多重複之處，也有部分欄目的實際用處不大，當時，內部主管便思索如何將多張報表精簡、整合在一起，讓使用上更為方便，也更容易掌握到重點，從另一個角度來看，不同運作所累積、體驗出來的各種知識之間，往往會有許多道理是相通、重複的，必須經過簡化、整合，才能被有效地傳播到相關的部門，並且有效地被運用在實際工作上。

整體而言，知識必定來自於習慣性、不間斷的分析，而前提是要先營造出一個利於知識產生、累積的環境與文化，針對過去累積下來的知識，則應盡可能地轉化為數字指標，藉由數據化，使其便於儲存、結構、取得，進而更加妥善地應用，使其發揮更大的效益。

作者：杜書伍 ( 聯強國際集團總裁兼執行長 )為聯強國際集團內部管理課程主題