成軍5年，打敗索尼、三星

成立僅五年的液晶電視品牌VIZIO，主打平價市場的定位，在近年美國經濟衰退，消費者預算緊縮下，反而締造銷售長紅的成績，笑傲全美。誰是美國液晶電視市場的最新霸主？不是索尼（Sony），也非三星（Samsung），而是一家由台灣留學生王蔚成立的品牌「VIZIO」，其背後兩大股東，也全來自台灣，分別為持股二三％的瑞軒科技與八％的鴻海精密。根據專業面板市調機構iSuppli統計，今年第二季美國液晶電視市場，VIZIO以二一．七％市占率奪下龍頭寶座，超越三星的二一．三％與索尼的一一．九％；這已是VIZIO第二度拿下全美季冠軍，前一次在二○○七年的第二季，但當時該品牌的市占率不過一二％，且全美液晶電視市場量僅有今年約一半，顯見這個第一更名副其實。

和索尼、三星這些國際級品牌相比較，VIZIO只是一家至今成立五年的「新鮮人」，卻為何能夠後發先至？

策略一：客服至上　避免退貨導致成本積壓

先看看這家公司的編制，目前VIZIO在美國擁有一百七十多名員工，當中有超過一半是與客服有關，且直接負責接聽客訴電話的就有四十幾個人。簡單點說，這是家對終端消費者重視程度不亞於推廣業務的公司，這點有多重要？回看兩年前，同樣出身台灣的美國通路商新泰輝煌（Syntax-Brillian )，縱使挾著東元、歌林兩大後盾仍鎩羽而歸，最大的原因就出在，遭美國一個月內無條件退貨機制給壓垮了。出社會第一份工作就是負責接聽客戶申訴電話的王蔚指出，美國不少通路商的業務模式相當混亂，尤其退貨系統有很大問題，導致許多液晶電視出貨後，甚至不知道到底是賣到什麼地方去，由於高單價的電視機其成本積壓很恐怖，只要退貨情形超出原先預期，經常就是場災難。「像索尼這些一線品牌，客人買了之後如果有問題，最多是要求廠商換貨，然後照樣用。但二線品牌，客人可能就直接做出退貨決定，對你這個牌子也永遠失去信心。」王蔚指出。說穿了，VIZIO如此高客服比例的組織編制，就是要讓公司先立於不敗之地。

策略二：避開中間商　直接和通路合作，壓低售價

立於不敗只是起步，離全美液晶電視冠軍還差得遠，VIZIO是如何利用有限的行銷業務人員打天下？和多數二線品牌一樣，王蔚同樣鎖定美國金字塔中低層（家庭年收入四萬美元以下）的量大市場，差別則在於，這個品牌一開始選定的通路是好市多（Costco）這類的量販店，而不是像百思買（Best Buy）、電路城（Circuit City）等電子商品專賣店。王蔚指出，好市多、沃爾瑪（Wal-Mart）是美國一般消費者每週至少會去逛一次的大賣場，只要搭配適度的廣告曝光率，就可以加深消費者的印象。然而，要如何扭轉消費者到大賣場購買電視的刻板印象，王蔚的做法有二：VIZIO並不像其他液晶電視廠牌用卡其色的大型紙箱包裝，而是選用彩色的包裝，吸引消費者一探究竟的心態；其二，壓低價格給好市多等通路商，並爭取促銷活動。

不難發現，VIZIO的液晶電視價格不僅是一線品牌的六折不到，甚至，經常是價格破壞者的先驅。瑞軒董事長吳春發就指出，國際品牌價格高掛，主要是中間商賺走；VIZIO不與中間商合作，直接跳空中間商，與各大通路商合作，是能引爆低價風暴的主因。這招果然奏效，由於在好市多賣得好，現金週轉率也高，連帶讓VIZIO能將持續賺來的錢用做打品牌，最後連美國最大通路商沃爾瑪都主動找上門合作，在兩大通路支持下，VIZIO的全美液晶電視市占率，從二○○五年的一％，於二○○七年第二季已躍升為一二％，今年更衝上逾兩成。

策略三：與LG結盟　加強上游的面板掌握度

能夠搶先壓低價格，當然與王蔚背後有瑞軒與鴻海這兩大液晶電視代工廠身為股東有關。但相較其他液晶電視品牌，VIZIO對更上游的面板掌握度仍然不足，為此，在王蔚的建議下，瑞軒與南韓的樂金顯示器（LGD）已達成策略聯盟關係，雙方在大陸合資樂軒科技，專做面板的後段模組組裝。王蔚指出，當初會與LG集團接觸，緣於他想打自有品牌液晶電視時，找上松下（Panasonic）、東芝（Toshiba）、夏普（Sharp）等日本面板廠全遭拒絕，而當時三星在美國又已是液晶電視霸主，他自忖，若以三星為主力供應商，價格條件不會太好，因此找上當時排名只在十名徘徊的LG。「有人願意一起來做大下游的出海口，LG自然相當歡迎。也因此雙方一直密切合作至今。」他說道，與上游的關係，不只是單純的買賣行為而已，而該是朝如何擴大市場思考。今年，VIZIO再與鴻海旗下的群創合作，準備搶攻尺寸較小的超薄型十九吋與二十二吋LED液晶電視。王蔚不諱言，VIZIO的目標是打市場，後勤補給工作就交給專業代工廠負責。


撰文者：陳怡蓁